Deltager til Årets Prosjekt 2020: Deichman

 

Deicmann har de siste årene gjennomført en omfattende endringsprosess der resultatet har blitt et moderne folkebibliotek som er i ferd med å bli en sentral kulturell møteplass for hele byens befolkning.

Før omstillingen var hovedbiblioteket et tradisjonelt bibliotek med hovedvekt på administrasjon av utlån og søk etter relevante litteraturkilder for studenter. Biblioteket var lokalisert i et gammelt, ærverdig, men uhensiktsmessig og umoderne bygg.

“But at night, when the library lamps are lit, the outside world disappears and nothing but the space of books remains in existence. ”

― Alberto Manguel, The Library at Night

Deichmans mål med omstillingen var å gå fra et manuelt, nærmest «håndverksbasert» produksjonssystem, der alle kunne og gjorde alt, til en nærmest «industriell» produksjon av tjenester i et nytt hus. Dette forutsatte en drastisk endring for den enkelte medarbeider, og for hele organisasjonen. Deichman begynte innflyttingen i nytt bygg ved årsskiftet 2019/2020, og Deichman Bjørvika ble åpnet 18. juni 2020 etter en forsinkelse grunnet korona.

Månedene etter åpning har på alle måter vist hvilken suksess endringsprosjektet har vært, til tross for begrensningene vi har i et samfunn preget av korona pandemien. Biblioteket mottok også nylig den europeiske kulturprisen. I den forbindelse uttalte juryen at: «Deichman Bjørvika har transformert støvete klisjeer om bibliotek til et relevant sted for alle innbyggere, en slags kreativ stue midt i Oslo. Juryen mener det nye hovedbiblioteket er et enestående, analogt kontaktpunkt, bygget på innovative ideer som er trendsettende og burde være modell for biblioteker og offentlige møtesteder over hele verden».

Omstillingen på Deichman har allerede blitt en unik historie

Endringsprosessen startet med en strategiprosess for hovedbiblioteket, der det fundamentale spørsmålet «hvorfor har vi folkebibliotekene?» ble vektlagt. Svaret deres var at biblioteket er et kulturelt og demokratisk grunnfjell, og dersom de skulle løse oppdraget med å være garantisten for den frie tilgang til kunnskap og kulturgoder, måtte de gjøre seg relevante i forhold til dagens brukerbehov og brukervaner. De ville derfor se på både teknologi, på tjenester, på dagens organisering – og revurdere hva som er viktigst for å lykkes med samfunnsoppdraget.

Parallelt jobbet Deichman med planleggingen av det nye biblioteket i Bjørvika. Besøket var forventet å kunne bli seksdoblet. Deichman Bjørvika var anslått til å gå fra under 400 000 besøkende årlig tidligere til om lag 2 millioner besøkende, mens antall ansatte skulle være det samme. Det nye biblioteket skulle være basert på fundamentalt nye premisser i forhold til bibliotekets virkemåter og verktøyene de bruker for å løse oppdraget. Det skulle blant annet innføres full selvbetjening. En rekke arbeidsprosesser som sortering av bøker, som tidligere ble gjort manuelt, skulle automatiseres.

Formidlingen skulle digitaliseres, og det ble lagt ambisiøse planer for arrangementer og utstillinger. På denne bakgrunn mente ledelsen ved Deichman at en sterk spesialisering og effektivisering måtte finne sted. For å nå dette målet måtte de tilpasse organisasjonsstrukturen og endre arbeidsmetoder, arbeidsprosesser og arbeidskultur.

Ingen av lederne hadde erfaring med en så stor omstilling fra tidligere, så de erkjente at de trengte profesjonell bistand for å gjennomføre en slik omstilling av organisasjonen. Samtidig ønsket de å lære til senere omstillinger. Ledelsen ønsket derfor en samarbeidspartner med praktisk og teoretisk erfaring, og med kunnskap både på fremgangsmåte og på prosess.

Det måtte gjennomføres en karlegging av både organisasjon, arbeidsprosesser og kompetanse. Omstillingen måtte ta hensyn til lovverk og de ansattes medbestemmelse, og det måtte utformes en ny organisasjonsmodell som var tilpasset nye arbeidsprosesser og nye omgivelser. Samtidig var det viktig å få forankret løsningene og få overført relevant kompetanse til ledelsen ved Deichman, slik at de kunne videreføre arbeidet etter at prosjektet var avsluttet. Dette var utgangspunktet for at A-2 Norge fikk oppdraget hos Deichman høsten 2015, og etter hvert bistod Deichman i omstillingen fram til desember 2019. Oppdraget omfattet først systematisering og strukturering av behov, mål, virkemidler og muligheter.

Deretter fulgte en prosess for utforming av ny organisasjonsstruktur, etterfulgt av en full kompetansekartlegging med en påfølgende innplassering i alle stillinger, både for ledere og ansatte.

Forankring og deltakelse fra ansatte ble vektlagt tungt i hele prosessen. Det var mange ansatte som mistet sine tidligere oppgaver fordi en stor del av de tidligere oppgavene ikke lengre skulle utføres. I fasen etter innplasseringen ble det jobbet mye med individuell oppfølging av berørte ansatte. Samtidig ble det jobbet med tilpasning av arbeidsprosesser, forankring, tilrettelegging og presisering av rutiner.

Samtidig ble det besluttet at Deichman skulle skilles ut som egen etat fra januar 2018. Dette førte til en ny omstillingsprosess, hovedsakelig på administrative områder, der deler av prosessen ble gjentatt og organisasjonsmodellen endret, slik at Deichman kunne fungere godt som en egen enhet.

Dette arbeidet var ferdig i januar 2018. I 2018 og 2019 foregikk det ulike tilpasninger og endringer basert på en omfattende evalueringsprosess. Det ble også arbeidet aktivt med lederstøtte og kompetanseoverføring til nye ledere.

Ny arbeidstidsordning og omlegging av arbeidshverdagen i hele organisasjonen bidro til at organisasjonen gradvis tilpasset seg og samtidig forberedte seg til den nye virkeligheten i 2020.

En dusj av ros

I januar 2020 flyttet organisasjonen inn i Bjørvika. Til tross for restriksjoner i samtidig besøkende, nådde virksomheten besøkstall som i månedene juli og august lå 20 ganger høyere enn tilsvarende besøkstall foregående år i det gamle biblioteket. Akkumulert for de 6 månedene Deichman Bjørvika har vært åpen i 2020, ender besøket på om lag 900.000. Det er i tråd med effektmålene for prosjektet som er 2 millioner per år. Det er spesielt imponerende når dette skjer midt under en pandemi. Biblioteksjefen har all grunn til å være fornøyd og uttaler: «Organisasjonen har levert som forventet, ansatte opplever møtet med publikum som «å stå i en dusj av ros» og mange er både stolte, glade og overveldet over å få arbeide i et så fantastisk hus.

Fellesfunksjonene/støttefunksjonene har levert i tråd med forventningene, og de fleste oppgaver som bør sentraliseres er i dag sentralisert i støtteapparatet, og ligger ikke lenger ute i publikumsdriften i biblioteket».

Inne i det nye biblioteket i Bjørvika

Sammensetting av konsulent- og kundeteam A-2 hadde en hovedkonsulent som var prosjekt- og fagansvarlig i hele perioden og sørget for kontinuitet. I tillegg har ca. 10 andre konsulenter bidratt på ulike områder i forskjellige faser av prosjektet for å kunne dra nytte av ulik spisskompetanse hos de forskjellige konsulentene. A-2s konsulenter jobbet underveis tett med toppledelsen, og toppledelsen prioriterte en sterk grad av medvirkning, både fra ansatte, tillitsvalgte og vernetjenesten. En teambasert struktur der ledelse og konsulenter jobbet tett sammen, viste seg å være svært nyttig både i forhold til forankring og kompetanseoverføring. Biblioteksjefen uttaler at «sett i retrospekt er det vanskelig å se hva vi kunne gjort annerledes eller bedre. Det er ikke så ofte man kan si det om omfattende prosjekter og prosesser».

Omdømmemessig har Deichman oppnådd en unik posisjon etter åpningen av det nye biblioteket. De har målt en markant økning i kjennskap hos befolkningen og fått plassert biblioteket som den kulturinstitusjon det bør være, i godt selskap med Operaen og Munchmuseet.

Utgangspunktet for å videreutvikle biblioteket er svært godt, og organisasjonens struktur, omfanget av digitale og automatiserte løsninger samt endringskompetansen de har fått gjennom prosjektet, gjør Deichman godt skikket til å møte utviklingen i årene fremover.

Det er oppnådd effekter både på topp- og bunnlinje ved henholdsvis sterk økning i antall besøkende og ved at Deichman nå betjener veldig mange flere brukere uten at antall ansatte har økt.

Dette er oppfylt ved at den modellen som ble valgt er basert på en sterk egeninnsats fra Deichman der konsulentene primært har bidratt med faglig innsats, veiledning og prosessbistand i omstillingsprosessen.

Dette har vist seg å være svært effektivt og har som tidligere omtalt, ført til et meget vellykket resultat. I forhold til antall involverte, samt omfanget og betydningen av omstillingen, var konsulentinnsatsen relativt beskjeden.

Biblioteksjefen uttaler: «A-2 spilte i alle faser en avgjørende rolle og leverte både gode prosesser og faglige råd som gjorde at virksomheten i dag har lykkes med mange av sine mål. A-2 sine konsulenter hadde en sjelden kombinasjon av teoretisk og praktisk erfaring fra omstillingsarbeid som har vært av stor verdi for vår virksomhet. Det er vanskelig å se hva som kunne ha vært gjort annerledes».

Metode basert på en «absorptive capacity» tilnærming og på ACMP rammeverket for endringsledelse Historien om Deichman Bjørvika er historien om et meget vellykket innovasjons- og utviklingsprosjekt med en sterk og tydelig endringsledelse. I metoden som ble brukt ligger det en tenkning som er basert på teorigrunnlaget for «dynamic capabilites», med spesielt fokus på «absorptive capacity» tilnærmingen.

I denne tilnærmingen fokuseres det på hvordan man skal finne fram til nye muligheter for å fremme innovasjon i en virksomhet ved å anvende ny kunnskap og nye tilnærminger («explorative learning»). Det er imidlertid ikke nok at man finner fram til kunnskap og muligheter.

Disse må også tilpasses og forankres i organisasjonen («transformative learning»). Deretter må de nye mulighetene utnyttes i praksis («exploitative learning»).

I Deichman prosjektet ble aktivitetene utført på denne måten ved at man først fant de nye mulighetene. Deretter gjennomførte man en grundig prosess med lokal tilpasning og forankring, for deretter å implementere nye ordninger og nye arbeidsmetoder.

Metoden har vært brukt ved helseinstitusjoner i England, men vi er ikke kjent med at den har vært anvendt her i landet tidligere. I utførelsen av oppdraget er dessuten rammeverket for endringsledelse fra ACMP2 anvendt. [i]

Ved å anvende dette rammeverket sikres det både en overordnet og sammenhengende struktur, og at de nødvendige aktiviteter utføres i prosjektets ulike faser.

Anvendt riktig blir både helhet og nødvendige detaljer ivaretatt i henhold til god praksis basert på erfaringer fra flere tusen prosjekter verden over.

I rammeverket vektlegges konseptfasen spesielt. I denne fasen blir de overordnede føringene for endringsprosessen fastlagt, slik at det skapes et solid grunnlag for planlegging og gjennomføring av resten av endringsprosessen. Det er nødvendig å bruke nok tid og krefter i denne fasen for å sikre et godt grunnlag for gjennomføringen, og dermed unngå unødvendige forsinkelser og overraskende problemstillinger senere i prosjektet.

Kunnskapsdeling stod helt sentralt, og det foregikk en omfattende og kontinuerlig kompetanseoverføring fra konsulenter til ledelsen. Denne ble muliggjort ved det tette samarbeid mellom de to gruppene, og den aktive og omfattende deltakelsen fra spesielt ledelsen i Deichman. Tilbakemeldingene er at det har vært en betydelig læring for ledelsen i Deichman gjennom prosjektet, og at denne kunnskapen nå i stor grad brukes aktivt i den videre utviklingen.

 

[i] Zahra & George, 2002, Lane et al, 2005 2 Internasjonal anerkjent og åpen standard for endringsledelse som er utarbeidet av Association of Change Management Professionals® (ACMP)