Finalist til Årets Prosjekt 2020 :Lederutvikling som beviselig endrer atferd

Marshmallow er nominert til konsulent prisen 2020 for to av sine prosjekter.
Konsulentguiden har i den anledning intervjuet gründer Jon Ivar Johansen om prosjektene.

Jon Ivar Johansen Mashmallow

En hovedårsak til at Marshmallow ble startet var partnernes erfaringer som tidligere ledere og konsulenter, at de færreste kunne dokumentere at endringsprosesser lykkes, sier Johansen. Studier viser at 60 – 95 % av endringsprosesser, av type lederutvikling eller LEAN, ikke kan dokumentere noen målbar effekt. Vi bruker med andre ord mye ressurser i næringslivet uten å kunne bevise målbare effekter.

 

Jon Ivar Johansen har skrevet 14 fagbøker innen kundelojalitet, prestasjonsutvikling og atferds økonomi. De meste kjente er «Kunden som partner» (1993), «Kultur for Gull» (2003) «noXuse» (2006) og «Less Is More» (2010) og bestselgerne Mestringskoden (Hegnar Media 2015) og Endringskoden (Hegnar Media 2019).

I de to prosjektene som er nominert til Konsulent prisen 2020, har Marshmallow dokumentert hvordan man kan gjennomføre en lederutviklingsprosess som har en beviselig og målbar effekt. Kan du si litt mer om prosjektene ? 

Vår tilnærming til endringer, er i dag tuftet på en atferds-økonomisk innsikt som fikk sitt gjennombrudd etter at professor Daniel Kahneman fikk Nobelprisen i økonomi i 2002. Kahneman dokumenterer i sin nobelpris menneskets forutsigbare irrasjonalitet som en forklaring på hvorfor de fleste mislykkes med endringer mislykkes, men gir også løsninger som beviselig virker og som kalles «nudging» («dytting» på norsk).

 

I 2017 fikk professor Richard Thaler Nobelprisen for sin forskning på «nudging». Bruken av «nudging» fikk sitt gjennombrudd innen det offentlige etter at tidligere Statsminister David Camerons regjering i UK etablerte en egen «Nudge Unit» og «Behavioural Insights Team». Hensikten var å utvikle «nudge» på en rekke politiske utfordringer. President Obama gjorde senere det samme i USA. Atferds-økonomisk tilnærming til endringsprosesser slik som lederutvikling eller LEAN er så vidt begynt å bli akseptert i næringslivet. Vi ser imidlertid en trend mot stadig større interesse for faget.

 

For å lære, studere og ta faget på alvor, skrev konsulentene som startet Marshmallow boken Endringskoden (Hegnar Media 2019) som et samhandlingsprosjekt.

Boken kom ut i oktober 2019 og er blitt en bestselger på Hegnar.

 

Hva kjennetegner en atferds-økonomisk tilnærming til endringer?

Den tradisjonelle tilnærming som de fleste bruker for å endre atferd, og vi også brukte som ledere og konsulenter tidligere, kalles ofte en individpsykologisk tilnærming. En slik tilnærming betyr at vi søker å påvirke og endre menneskers atferd ved å øke kunnskap, påvirke den sunne fornuft, viljen, motivasjon, mål, planer og ferdigheter.
I atferds-økonomi kalles det å påvirke og motivere system 2.

Atferds-økonomer kan gjennom studier av mennesker i den virkelige verden dokumentere at det er vanskelig å forstå og påvirke menneskets innstillinger og atferd uavhengig av den sosiale konteksten og omgivelser de er en del av i hverdagen. Sannheten er at vi i mye større grad enn vi liker å tro påvirkes av et subtilt forventningspress fra den kontekst vi er en del av. Skal vi lykkes med å endre atferd må vi endre kontekst. Når vi endrer konteksten ledere og medarbeidere er en del av i hverdagen, endres forventning om konsekvenser og derved endres ubevisst deres atferd.
I atferds-økonomi betyr det å påvirke og motivere system 1.

Skal vi lykkes med å endre atferd må vi påvirke og motivere både system 1 og System 2.

Har du noen konkrete eksempler på hva som menes med å endre kontekst?

-Vi kan ta bort makt fra teamleder! Hvis et selskap vil utvikle ledere som er bedre til å lytte, mer nysgjerrig og stiller åpne spørsmål til sine medarbeidere bør man ifølge studier ta bort en del makt fra teamleder. Med makt menes i denne sammenheng, å ta bort muligheten til å evaluere, rangere og belønne individer på teamet. En slik endring vil ubevist endre konsekvensene og derved lederens atferd. Skal lederen oppnå noen innflytelse må ledere ubevisst lærer seg å lytte og utvikle en mer coachende atferd. Google er et av flere selskaper som har eksperimentert med en slik endring. (Se Endringskoden side 242- 243)

 

Et annet eksempel er røykeloven
Dette er en regel som sier at du må ut for å røyke. Å måtte gå ut for å røyke endre forventningen om konsekvensen og derved endres atferd. Det er ubehagelig å endre en røykevane, men å måtte gå ut for å røyke er mer ubehagelig hvis du vil slutte. Effekten av innføring av røykeloven var en drastisk endring av atferd.

 

Tenk på skatteligningen
Tidligere var det over 8 mill. som søkte på skatteligningen da den ble lagt ut. I dag er det ca. 1 mill. Årsaken er en liten setning alle ser og som sier at den du søker på ser hvem som har søkt. Denne lille setningen endret forventning om konsekvenser og dermed atferd umiddelbart. «Ingen vil bli sett på som en snoker».

 

Å ta bort makt til teamleder, røykeloven og den lille setningen du ser nå du vil sjekke andres skatt er det vi kaller en endring av kontekst eller «nudge».

Atferds- økonomer opererer ikke med psykologisk teori, teoretiske begreper og modeller, for å forklare endringer eller mangel på endringer, men studerer hva som faktisk virker gjennom å etablere hypoteser og eksperimenterer med endring av kontekst og konsekvenser. Endres konsekvensene så endres ubevisst atferd.

Hvordan måle effekt av ledertrening?

 

Første skritt er å definere hva den målbare effekten skal være før vi starter. Den målbare effekten av ledertrening er slik vi definerer det at teamet, enten det er et lederteam, prosjektteam, butikkteam, salgsteam eller annet, beviselig øker sin effektivitet. Vi må derfor først definere hva som er beviset på at teamet er effektivt. «Beviset på at en fotballtrener er god er at laget vinner kamper». Beviset på at ledertrening virker er at teamet beviselig blir bedre og mer effektivt etter treningen.

 

Har dere hatt noen viktige inspirasjonskilder for utviklingen av filosofien i Marshmallow?

Vår viktigste inspirasjon for vår tilnærming er forskningen fra de anerkjente professorene Carol Dweck og Amy Edmondson.

Professor Carol Dweck har gjennom sin anerkjente forskning gjennom flere ti år funnet at «growth mindset» motivasjon er den viktigste driver for læring og effektivitet. Kjernen i et «growth mindset» er motivasjon for å forlate komfortsonen, ta risiko, eksperimentere, feile, lære av feil og holde ut til man mestrer. (Se Endringskoden s 105 – 112). Dweck ble verdensberømt da det ble kjent at CEO i Microsoft, brukte hennes forskning og henne som rådgiver for å endre kulturen i Microsoft. “Microsoft is making a shift to a Growth Mindset learning culture», Satya Nadella CEO Microsoft.

Professor Amy Edmondson har i sin forskning funnet at det viktigste for læring er psykologisk trygghet i teamet, enten det er et lederteam eller et produksjonsteam.

 

Forskningen hennes gjennom flere ti år på psykologisk trygghet ble verdenskjent når Aristoteles studiet gjennomført i Google ble kjent i 2016. Det er en hyllest til Aristoteles og hans sitat;

«Helheten (teamet) er mer enn summen av

delene (individer)».

 

Google studerte i detalj 180 team i sin organisasjon for å dokumentere hva som skiller de meste effektive teamene. Svarene studien ga var imidlertid ikke som de hadde ventet. Deres funn var at psykologisk trygghet på teamet var det viktigste for læring og effektivitet, ikke individuelle forskjeller personlighet, utdannelse, bakgrunn, evner eller ferdigheter.

Sammenhengen mellom psykologisk trygghet og effektivitet er bekreftet av professorene Bang og Middelfart i Norge. De har gjennom sine studier i flere årtier dokumentert sammenhengen mellom psykologisk trygghet og effektiv kommunikasjon (figuren under til venstre) og mellom kommunikasjon og teamets evne til å lære og derved effektivitet (figuren under til høyre).

 

Psykologisk trygghet er et element, og kanskje det viktigste for å utvikle et «Growth mindset». For å utvikle et «growth mindset» må du ut av komfortsonen, ta risiko, feile og lære av feil. Uten å oppleve psykologisk trygghet vil de færreste våge seg ut av komfortsonen.

 

Det første prosjektet Marshmallow er nominert til konsulent prisen for, er for å utvikle et måleverktøy som måler «growth mindset» kulturen på et team. Kan du forklare kort hva dette måleverktøyet er?

 

Hvis vi skal kunne måle effekten av ledertrening kreves et enkelt og effektiv måleverktøy som måler «growth mindset». Vi har ikke funnet et slik måleverktøy verken i Norge eller internasjonalt. Vi inngikk derfor i 2017 et samarbeide med NUDGEit (it start-up selskap) og professor Sandaker ved OsloMet og Institutt for atferdsvitenskap om å utvikle et slikt måleverktøy.

 

Verktøyet måler 5 områder ved hjelp av 25 påstander som skal vurderes på en skala fra 1 til 7. De fem områdene er;

– Psykologisk trygghet

– Aktiv lyttende og åpen kommunikasjon

– Motivasjon for læring og endring

– Støtte og nysgjerrighet for nye ideer

– Læringsbetingelser

 

Total score for alle påstandene kalles en Growth Indeks (GI) der maks sum er pluss 100 og minimum er minus 100.

 

I august 2020 inngikk Marshmallow og NUDGEit et formelt samarbeide med 10 kjente virksomheter i Norge for å gjennomføre et større og formelt studium for å teste måleverktøyet.

 

Hypotesen som blir testet er; De virksomheter som har utviklet en sterk «growth mindset» teamkultur er beviselig mye mer effektive i forhold til team som har en svakere og mer «mixed» eller «fixed» kultur.

I alle de virksomheter som er studert til nå er hypotesen blitt bekreftet. Studiene og funnene er unike. Vi har søkt, men ikke funnet noen andre som har gjort slike studier verken i Norge eller internasjonalt. Vi er ydmyke overfor at vi foreløpig kun har studert 5 større kjente virksomheter hvor ca. 2 500 medarbeidere har deltatt. Selv om dette i seg selv er en stor studie. Men alt tyder nå på at hypotesen stemmer og dette er veldig viktig kunnskap både for ledere og konsulenter.

Vi vet nå mye mer om hvilken atferd som må endres for å skape beviselig bedre prestasjoner og effektivitet og derved hvordan vi kan måle effekten av ledertrening

 

Har du noen konkrete eksempler du kan vise som eksemplifiserer deres funn?

 

En av virksomhetene i studiet er en mellomstor fagkjede med ca. 25 store butikker på Østlandet. Hypotesen vi testet var; Snitt av de 15 % av butikkene med høyest Growth Indeks (GI) har signifikant høyere effektivitet enn de 15 % med lavest GI. I dette eksemplet valgte ledelsen å definere effektivitet som organisk salgsvekst over tid.

 

Resultatet fra den aktuelle kjede var følgende:

Snittet på de 15 % beste butikkteamene, til venstre i figuren over, var en GI (Growth Indeks) på 62 (Maks. 100) og de hadde en organisk salgsvekst på 27.4 % i snitt fra 2018 – 2020.

Snittet av de 15 % svakeste i figuren til høyre over, var en GI (Growth Indeks) på 5 og de hadde organisk vekst på 9.5 %.

 

I denne kjeden er hypotesen bekreftet. De beste butikkene i kjeden har utviklet en «growth mindset» kultur og er signifikant mer effektiv. De har mye høyere salgsvekst over tid. Konsekvensen av en «growth mindset» – kultur er at medarbeiderne i de beste butikkene, som vi ser over til venstre, opplever mye større og bedre;

– psykologisk trygghet

– aktiv lyttende og åpen kommunikasjon

– motivasjon for læring og endring

– støtte og nysgjerrighet for nye ideer

– læringsbetingelser

 

Effekten er at medarbeiderne i de beste butikkene kontinuerlig lærer og jakter på forbedringer for å øke salget og effektivitet – utenfor komfortsonen.

 

Det andre prosjektet Marshmallow er nominert til konsulent prisen 2020 for er et praktisk prosjekt for å utvikle et team. Kan du forklare kort litt om dette prosjektet?

 

Caset vi er nominert for viser hvordan vi kan gjennomføre en prosess som beviselig endrer kulturen i en ledergruppe. Prinsippet for å endre er det samme som om vi vil endre et butikkteam, salgsteam, prosjektteam eller annet. Caset er fra ledergruppen i en større kjent produksjonsbedrift i Norge. Oppdraget vårt var å utvikle mer effektive ledergrupper i selskapet, og prosessen startet med toppledelsen.

 

For å gjennomføre en effektiv lederutvikling som beviselige skaper en endringer av atferd hos lederne bruker vi innsikten forklart over fra atferds- økonomi.

 

Hypotesen i atferds økonomi er denne;

Hvis vi endrer kontekst (Les; «Nudge») for lederne endres de umiddelbare konsekvensene, og endrede konsekvenser fører til endret atferd i ledergruppen. 

 

For å gjennomføre endingen bruker vi en modell med 4 faser kalt F.E.I.L.

F = Faktafasen

E = Erkjennelsesfasen

I  = Intensjonsfasen

L = Læringsfasen

 

I det følgende beskrives de fire fasene kort:

 

Fase 1: Faktafasen

Fakta på kultur i teamet ble målt med «growth mindset» kulturanalysen før prosessen startet.

 

Fase 2: Erkjennelsesfasen
Teamet tilegnet seg kunnskap om sentrale atferds-økonomiske temaer, bl.a.: «growth vs fixed mindset», System 1 og 2, betydningen av å endre kontekst og «nudge», osv.

Fasen ble gjennomført med fire samlinger som varte 4 timer. Alle fikk i oppgave å studere ulike kapitler i boken Endringskoden, svare på alle oppgaver i boka og i tillegg besvare en hjemmeoppgave skriftlig før hver samling. Samlingene ble brukt til å diskutere, fordype og ta opp problemstillinger. Dette kalles «flipped classroom».

I det følgende forklares litt mer utdypende de ulike stegen i fase 3 Intensjonsfasen og fase 4 Læringsfasen. Disse to fasene kan skisseres i 6 ulike steg.

 

 

Steg 1 – Akseptere den grunnleggende erkjennelse

Den startet med en grunnleggende erkjennelse i lederteamet om at ledelse oppstår og utvikles i relasjonen med teamet og at leder og team er gjensidig ansvarlig for å gjøre hverandre gode. Leder er viktigste kontekst (Les; Nudge») for teamet, teamet er viktigste kontekst for leder og teamets medlemmer. Skal lederen og teamets medlemmer lære å utvikle et «growth mindset» og endre atferd står leder og teamet ansvarlig for å utvikle en «growth mindset» relasjon.

 

Steg 2 – Definer den atferd som forventes

Skal leder og team utvikle hverandre og fungere bedre sammen må man enes om noen spesifikke, atferds-beskrivende handlingsregler for en «growth mindset» – atferd på teamet. Dette skjedde basert på en grunnleggende innsikt om «growth mindset» de hadde tilegnet seg i erkjennelsesfasen og resultater fra «growth mindset» kulturanalyse som ble gjennomført i teamet.

 

Når handlingsreglene, atferden, var beskrevet måtte de signeres en forpliktende kontrakt (se eksempel under):

En skriftlig forpliktende kontrakt er et eksempel på en « nudge» som har umiddelbare konsekvenser og som ubevist og automatisk påvirker ledernes atferd. Det er alltid ubehagelig å endre en innarbeidet vanemessig atferd slik som f.eks kommunikasjonsvaner, men å bryte en skriftlig kontrakt med teamet der ønsket kommunikasjonsatferd er beskrevet som handlingsregler, er for fleste mer ubehagelig. Å beskrive atferd som er regel gjør det lett å se for den enkelte selv, og for alle hvis de ikke følges.

 

 

Steg 3 – Gjør hverdagen til treningsarena

Ukentlige driftsmøter og andre møter etableres som treningsarena (Les; Nudge»). Vi er alle sosiale dyr og vi tilpasser oss den kontekst vi er en del av fordi det har konsekvenser. Endring av atferd må derfor skje i den sosiale kontekst du skal utøve den og der den enkeltes atferd har konsekvenser. Skal vi lære å mestre den atferd og de handlingsregler som er forventet og beskrevet må det skje sammen med de vi samhandler med i hverdagen og som har forventninger til hverandre. Det er alltid ubehagelig å endre en vane slik som for eksempel en kommunikasjonsvane, og innarbeide en ny atferd som forventes, men det er mer ubehagelig for de fleste å ikke gjøre det når de andre på teamet forventer det.

 

Vi gjør ubevist mer av det som forventer å gi oss S.V.A.R; Sett, Verdsatt, Akseptert og Respektert og mindre av det som gjør at vi forventer å miste S.V.A.R.

 

En viktig del av treningen på teamet de første mnd. er at man sjekker seg selv under møtet. Det kan skje ved en avtalt kort stopp midt i møtet og på slutten der man sjekker seg etter en sjekkliste. Sjekklisten kan ligge ved siden av den enkelte under møtet. Dette har vi testet et utall ganger og der fungerer fantastisk bra.

 

Eksempel på sjekkliste fra det aktuelle case.

 

Steg 3. Løpende spesifikk feedback

Skal vi lære og forbedre oss må vi gi hverandre umiddelbart feedback etter møtet på om vi erfarte at handlingsreglene og den ønskede atferd ble etterlevd. Leder avslutter derfor med å be alle evaluere møtet (digitalt)

  • «App» ligger på den enkeltes telefon. Alle går inn på «App’en» og gir feedback før de forlater møtet
  • Trenden i snittet på gruppen sitt svar distribueres til deltakere etter møtet– Trendutvikling er nøkkelen for motivasjon
  • Resultatet og trenden presenteres av leder ved starten på neste møte – skaper fokus i møtet

 

Å gi og få umiddelbar feedback på den definerte atferd (Les; Nudge») påvirker deltakernes forventning om konsekvenser og derved atferd. Ingen ting påvirker mer enn en positiv trend.

 

NUDGEit har utviklet et verktøy som deltakerne bruker for å evaluere opplevelsen av deltakernes atferd i møtet anonymt. Trenden og utviklingen over tid brukes også på statusmøtet hver mnd.

 

Steg 4 – Bevise at endringene virker

Etter ca. 4-6 uker gjennomføres første måling for å se om endringsprosessen har resultert i beviselig endring. Deretter bør målinger gjentas med samme tidsintervall de første 4- 6 mnd. Hensikt: Bevise endring, sjekke progresjon og trend. Å se at treningen virker og gir progresjon har konsekvenser for motivasjonen. Målinger gjentas med lengre mellomrom etter hvert, men selvsagt avhengig av utviklingen som vises.

 

Figuren under viser resultatet etter ca. 3 mnd. for lederteamet i det caset som er beskrevet:

                      

 

Figurene viser en beviselig og signifikant endring av atferd på dette lederteamet etter bare 3 mnd. Første måling ble tatt før ferien 2020, men treningen startet først ultimo august, og den reelle treningsperioden var fra september til november.

Steg 5 – Gjennomføre statusmøter
Statusmøter bør gjennomføres ca. 1 gang pr mnd. de neste 4- 6 månedene. (Når utviklingen tilsier det, kan de gjennomføres sjeldnere). Hensikt: Sjekke status, reflektere sammen over erfaringer siste mnd., diskutere løsninger på felles og individuelle problem/hindringer, gi personlig feedback og besluttet neste skritt.

Regi på møtet:

  1. Status/progresjon i hht måleverktøyet som viser Growth Indeks
    + trend siste mnd. på treningen i hverdagen(møteevalueringen)
  2. Forsterke positiv utvikling med deltakernes ord
    Hva opplever man er blitt bedre?
    Se eksempel under
  3. Hva er hindringer – problemer som gjør at noen ikke følger handlingsreglene?
  4. Direkte feedback til hverandre på etterlevelse av handlingsreglene og bidrag til «growth mindset» kultur i teamet
  5. Den enkelte forplikter seg til å øve mer på det han/hun får feedback på
  6. Eventuell revidering av handlingsreglene
  7. Evaluering av møtet

 

Å måtte motta spesifikk feedback på egen atferd har konsekvenser og påvirker atferd. Å motta feedback «dytter» («nudge») lederen og teamets medlemmer ut av komfortsonen.  Lederen eller andre på teamet kan ikke velge seg bort fra dette. Å lære seg å vise sårbarhet og be om hjelp er ifølge forskningen til C. Dweck en av de viktigste betingelser for å utvikle et «growth mindset». Møteregien over (Les; kontekst) har konsekvenser og endrer atferd. Ingen «slipper unna», heller ikke leder eller medlemmer som utviser uønsket atferd.

 

Steg 6 – Prosessen videre
Det tar erfaringsmessig ca. 3- 4 mnd. å endre atferden i et team (snitt ca. 66 dager.) hvis man bruker prinsipper fra atferds økonomi slik vi har dokumentert i dette case. Etter denne perioden fortsetter treningen (automatisering) på den nye atferden til ønskede nye vaner (handlingsreglene) er etablert. Teamet korrigerer, eller utvikler nye regler som teamet vil øve på. I denne perioden fortsetter teamet med treningen slik de gjorde de første mnd. Konsulenten bør delta på statusmøter en gang pr mnd. etter behov.

 

Hvordan vil du kort oppsummere den måten dere jobber på?

Skal vi lykkes med ledertrening som beviselig endrer atferd er første skritt å definere hva den målbare effekten skal være, og å kunne måle den. Den målbare effekten bør slik vi ser det være at det teamet enten det er et lederteam, prosjektteam, butikkteam, salgsteam eller annet, beviselig blir mer effektivt. Den anerkjente forskningen til professorene Carol Dweck og Amy Edmondson, dokumenterer dette meget godt. Beviset er en «growth mindset» teamkultur.

Aristoteles studiet i Google der de studerte 180 team for å finne ut hvilke team som var de beste, var forskningen som satte denne innsikten i fokus; Effekten av en effektiv leder trening må måles ved at teamets «growth mindset» kultur, målt ved en «growth Indeks» beviselig øker. Dette er også bekreftet i det såkalte Birdi studiet. Birdi og hans team på 6 forskere studerte 308 virksomheter kvalitativt over 20 år og fant at de fleste endringer mislykkes, men noen få lykkes. De som lykkes best, integrerer trening i den eksisterende kontekst og kultur. Hvis kontekst er lærende, øker sannsynligheten for å lykkes. (Se Endringskoden s. 11- 12)
Lederutviklingsprosessen som er beskrevet er et eksempel på hvordan man beviselig kan endre atferd til ledere. Det er et prosjekt forankret i akseptert forskning innen atferds-økonomi med fokus på å endre kontekst og derved konsekvenser. Endres konsekvenser endres atferd. Prosjektet besto av 2 konsulenter fra Marshmallow og konsulenter fra NUDGEit. En hovedkonsulent som var prosjekt- og fagansvarlig i hele perioden, og en konsulent som har ledet endringen sammen med teamet. Begge konsulentene jobbet underveis tett med toppledelsen, og toppledelsen prioriterte en sterk grad av medvirkning, både fra ansatte, tillitsvalgte og vernetjenesten.

 

 

About the author

Related Posts