Det som fikk deg hit holder ikke lenger!

Av: Per Nordahl Partner iProsess Hvorfor er det ofte sånn at de skarpeste knivene i skuffen fort blir de minst populære og effektive lederne? Burde de ikke vite bedre hvis de er så smarte? Dette var en betrakting, ettergfulgt av et hjertesukk, som dukket i et møte nylig. Det første jeg tenkte på når dette […]

Av: Per Nordahl Partner iProsess

Hvorfor er det ofte sånn at de skarpeste knivene i skuffen fort blir de minst populære og effektive lederne? Burde de ikke vite bedre hvis de er så smarte? Dette var en betrakting, ettergfulgt av et hjertesukk, som dukket i et møte nylig.

Det første jeg tenkte på når dette spørsmålet dukket opp, er forskjellen mellom å være en god fagperson og en god leder. Her finnes det tusenvis av eksempler på personer som er superstjerner som fagpersoner, men som faller rett gjennom som ledere. Å gå fra å være utøvende til å være en delegerende og “empowering” leder, krever helt andre kvaliteter enn det fagpersonen har tilegnet seg gjennom sin faglige utøvelse. Selvsagt finnes det også mange fagpersoner som blir gode ledere, ingen tvil, men da er min påstand at de også innehar endel andre kvaliteter som ikke er knyttet opp mot “fagpersonen”. Dette gjelder også innenfor fag som ledelse og HR, hvor “legen” ofte er den siste til å ta sin egen medisin. Altså er det andre faktorer som er i spill her, og burde ikke de av oss som er supersmarte skjønne dette, og kunne tilpasse egen tilnærming til hva som skaper de beste resultatene, er ikke det nettopp å være smart?

En studie gjort rundt ledelse og intelligens har kommet fram til noen interessante funn. John Antonakis rekrutterte 379 mellomledere (27 prosent kvinner, gjennomsnittsalder 38) hos private selskaper i 30 hovedsakelig europeiske land, og jobbet i områder som spenner fra bank og telekom til service og detaljhandel. Hver deltaker fullførte en personlighetstest, samt Wonderlic Personnel Test, en godt validert intelligenstest. Deres gjennomsnittlige IQ var 111 (gjennomsnittet for den generelle befolkningen er 100), med en ganske jevn spredning av poeng. Forskerne hadde også tilgang til målinger av deltakerens lederprestasjoner fra åtte kollegaer eller underordnede, som vurdert dem på Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) spørreskjemaet, som utforsker i hvilken grad lederen oppleves å utøve ulike lederskapsstiler, som f. eks transformasjonsledelse som inspirerer, eller instrumental ledelse stil som fokuserer på å fjerne hindringer, eller andre mer skadelige lederstiler som laissez-faire eller avviksstyring.

Samlet sett viste tilbakemeldingene at kvinner anvender mer konstruktive lederstiler, og til en viss grad også eldre ledere, men størstedelen av variansen kunne tilskrives personlighet og intelligens. I likhet med mye tidligere arbeid viste intelligens et positivt lineært forhold til ledelseseffektivitet, men denne sammenhengen flatet ut og ble deretter reversert ved en IQ på ca 120. For ledere med høyere intelligens enn dette var deres score i transformasjons- og instrumentell ledelse lavere i gjennomsnittlig, enn mindre smarte ledere; og over en IQ på 128 var sammenhengen med mindre effektivt lederskap klart og statistisk signifikant.

Antonakis team hadde predikert at svært høy intelligens vil korrelere ikke bare med mindre bruk av effektive lederstiler, men også større bruk av skadelige lederstiler (som laissez faire lederskap), men dataene fant i stedet at svært smarte ledere ikke ble bytte for dårlige tilnærminger, men heller sliter med å bruke gode.

Dette er en av flere nyere psykologiske studier som undersøker hvordan det kan være “for mye av en god ting”. For ledere kan dette særlig gjelde for politiske ferdigheter og karisma. Intelligens er kanskje mer overraskende, gitt sin veletablerte tilknytning til positive resultater. Funnene kan ikke fortelle oss hvorfor svært smarte mennesker synes å bli dårlige ledere, men det er mulig ledere som står intellektuelt “utenfor” og ofte bruker et mer komplisert språk rett og slet er mindre inspirerende, og det kan være vanskelig for de å forutse hva som vil være en utfordring å andre, og hvordan å redusere oppgaver til et passende nivå av enkelhet. Her vil det være relevant å se på aspekter som empati og omgjengelighet for å få en bedre forståelse av hva som skaper utfordringene.

Vi må huske på at spørsmålet ikke er om intelligens er viktig for godt lederskap – det er det! – men heller om det er det på alle nivåer av økende intelligens, og om det kanskje her oppstår situasjoner hvor den potensielle lederen er bedre tjent med å fortsette som fagperson.

Antonakis spekulerer også på at nivåene der en lederens intelligens gir redusert eller reverserende avkastning, kan avhenge av den relative intelligensen til deres kollegaer og underordnede, slik at disse resultatene ikke nødvendigvis forteller oss den optimale IQ for alle ledere. Men de antyder at i en sosial verden kan selv svært fordelaktige trekk komme med noen ulemper hvis det blir for mye av det gode.

Ledelse handler om å kunne gjøre gode avveininger – å kunne ta inn flere perspektiver, og å forholde seg til kompleksitet på en konstruktiv måte. Da vil det også være fordelaktig å kunne balansere egne preferanser og tilnærming i lys av omstendighetene, og høy intelligens alene er ikke nok for å klare dette.

Ledelse krever hjerte og hjerne i samspill – det er smarte løsninger og idéer kombinert med empati og et blikk for andre. Hvordan balanserer din organisasjon dette?

 

About the author

Related Posts

Legg igjen et svar

Leave a Reply

E-postadressen din vil ikke offentliggjøres.