Kjøp av konsulenttjenester – en risikosport ?

Av: Trond Kristiansen tidl. seniorpartner Semco

Overskriftene forteller gjerne om «dyre konsulenter», «budsjettoverskridelser», «manglende resultater», eller lignende. Men dette gir beviselig ikke et sant situasjonsbilde av konsulentbransjen: Bevisene for dette ligger i Konsulentguidens jevnlige kartlegginger av bransjens leveringskvalitet og kundenes tilfredshet. [i]Der fremgår det at over 80-90% av kundene er meget fornøyd eller fornøyd, mens kun 2-3% er mindre fornøyd:

Undersøkelsen IT-trender 2017 utført av Konsulentguiden i desember i fjor, viser at kundene er fornøyd med kvaliteten på tjenestene som ble levert av konsulentselskapene: På spørsmål om utfordringen selskapet sto overfor ble løst, svarer kundene at bransjen som helhet løste oppgavene tilfredsstillende: Tjenestenes bidrag til å løse deres selskaps utfordringer fikk et score på 72,3 i en indeks fra 1-100.

Videre mener kundene til de 15 største selskapene som ble undersøkt og som leverer konsulenttjenester innenfor IT i Norge, at det ble levert verdiskapning over det kunden forventet av samtlige selskaper.

Konsulenttjenester er et mangslungent begrep. Kjøp/salg av konsulenttjenester handler i videste forstand om rådgivningstjenester innen en lang rekke fagområder. Leger gir råd til pasienter, jurister gir råd til klienter, revisorer kvalitetssikrer regnskap, ingeniører konstruerer tekniske løsninger, etc. Hver av dem vel begrunnet og forstått hvorfor de brukes.

Men hva med konsulenter innen ledelse og organisasjon? I seg også svært sammensatt (se Konsulentguidens oversikt). Men mens de ovenfor nevnte eksemplene i stor grad er gitt av lovpålagte krav eller er åpenbart nødvendig i gitte situasjoner, er behovet for ledelseskonsulenter ikke alltid like selvsagt.

Kjøp av konsulenttjenester innen ledelse og organisasjon utløses gjerne av 3 typer behov:

• Innsikt. Det er nødvendig med ny kunnskap om egen situasjon. Man er kanskje ikke fornøyd med dagens situasjon eller man har behov for innspill om forbedringsmuligheter. Man er m.a.o. ute etter analytisk kompetanse,ekspertise, nye øyne som ser.
• Plan.     Om innsikten finnes, kommer man ikke videre uten en plan for videre arbeid. Det trengs konkrete løsninger og aktiviteter for å realisere potensialene vi vet ligger der. Her kommer erfaring inn. M.a.o. få hjelp fra noen som kan finne en farbar vei fremover.
• Gjennomføring. Vi vet hvor vi er og hvor vi skal. Vi har en plan for å komme dit, men mangler ressurser for å kunne realisere planene. Vi trenger m.a.o. tilleggsressurser, gjerne noen som beviselig har gjort det før.

Svært ofte er det behov for kombinasjoner av 2 eller alle 3, men det er ikke uten videre gitt at samme konsulent kan levere på alle dimensjoner.

 

Hvis du ikke vet hvor du skal, er det tilfeldig hvor du kommer. Uansett utgangspunkt, er det helt avgjørende for et vellykket konsulentengasjement at man er tydelig på hvorfor, dvs hva ønsker vi å oppnå? Difi har f.eks. utarbeidet en «Veileder for kjøp av konsulenttjenester» som innledningsvis legger stor vekt på å definere behov og leveranser. Veilederen kan saktens være til hjelp i privat sektor også.

 

Utfordringen ved kjøp/salg av konsulenttjenester er imidlertid at kjøperen egentlig ikke vet hva han kjøper før det er levert. Behovet er kanskje ikke helt klart. Man er kanskje bevisst på at dagens situasjon er utilfredsstillende, men kjenner ikke utviklingspotensialet? I det hele tatt er kjøpet primært basert på tillit. Kjøperen må få tillit til at konsulenten kan levere på kjøperens forventninger.

 

Evaluering av en utført konsulenttjeneste følger kriteriene for servicekvalitet:

• Opplevde vi at forventningene ble innfridd?
• Har vi fått «value for money»?
• Frister det til gjentagelse?

Med bekreftende svar på ovennevnte spørsmål, er svært mye oppnådd.